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Exemple de coaching professionnel 5 : La manager qui prend des risques

Dans cet exemple de coaching professionnel proposé à titre d’illustration, les personnes et contextes ont été modifiés afin de garantir la confidentialité. Si vous reconnaissez une situation identique dans le vécu de vos connaissances, c’est fortuit. Les mécanismes de résolution reflètent toutefois ce qui a eu lieu.

La manager qui renoue avec la prise de risques

La hiérarchie offre à cette manager un coaching afin de revitaliser son équipe, elle a bon espoir qu’elle est un facteur clé de changement pour l’ensemble de son équipe.

Voici un des éléments qui a été significatif pour l’évolution de ma cliente.

Lors d’une séance je lui propose de questionner ses valeurs, avec le personal values assessment de Barrett. Nous extrayons ses 5 cinq valeurs principales et ma cliente leur donne une note de satisfaction. Tout est au beau fixe sauf la prise de risques qui est à 4/10.

Ma cliente, qui est dans son entreprise depuis plus de 10 ans, me dit qu’elle n’a plus pris de risque depuis ce changement d’entreprise. Elle s’est conformée au fonctionnement existant, car ses tentatives d’originalité à ses débuts avaient été découragées. Elle se sent dans une sorte d’apathie et ne voit pas ce qu’elle peut faire pour changer.

Au fil du coaching, elle mettra pourtant en œuvre des changements dans sa manière d’accompagner ses collaborateurs.

À mon sens, 3 facteurs ont permis le déclenchement de ce changement :

  • La hiérarchie, lorsqu’elle prescrit un coaching à un collaborateur, lui donne l’autorisation de faire à sa manière. La proposition de coaching peut être perçue par le bénéficiaire comme une injonction à faire ce que la hiérarchie attend, mais de mon point de vue c’est surtout une permission d’atteindre les objectifs avec les solutions qui lui sont personnelles et alignées.
  • La prise de conscience de l’importance de cette valeur de prise de risques pour ma cliente, et l’envie de la nourrir.
  • La relation entre le coach et son client, dans laquelle le client peut verbaliser ce qu’il cherche à cacher en dehors, ce qu’il ne s’autorise pas lui-même à penser. Grâce à ce cadre et cette relation le client renoue avec lui-même, il retrouve ce qui est important pour lui et s’ouvre à de nouvelles perspectives.

La prise de risques s’est traduite par les changements suivants :

  • Ne pas répondre immédiatement aux sollicitations. Temporiser, prendre du recul, attendre et vérifier si la demande se résout d’elle-même : Risque d’être accusée d’inaction
  • S’autoriser à dire « je ne sais pas » et à proposer de trouver les solutions ensemble avec ses collaborateurs : Risque d’être qualifiée d’incompétente
  • Déléguer aux membres de son équipe, leur faire confiance : Risque que ses collaborateurs se plantent
  • Réduire le nombre de points abordés en réunion, prioriser : Risque de laisser passer un point important, ou de frustrer quelqu’un
  • Refuser les responsabilités qui ne lui incombent pas, ou sélectionner celles qu’elle accepte de prendre à sa charge ponctuellement pour faciliter l’atteinte des missions de l’entreprise : Risque d’être accusée de sabotage ou de lâcheté
  • Proposer des actions en dehors des sentiers battus : Risque de prendre la responsabilité de l’échec

Cette nouvelle manière de manager a eu pour effet de :

  • Augmenter l’engagement et la satisfaction de ses collaborateurs
  • Une plus grande richesse d’idées et de résolutions en intelligence collective
  • Réduire le nombre de décisions prises en réunion et ainsi assurer leur mise-en-œuvre
  • Améliorer le sentiment de performance et compétence de ma cliente, avec étonnement, enthousiasme et fierté. Sentiment de sérénité.

Le nouveau rayonnement de cette équipe a été perçu par son environnement au sein de l’entreprise, les relations avec les autres équipes ont changé, et cela a eu un impact global sur la réalisation des missions de l’entreprise, en quantitatif et qualitatif.

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